配管資材の総合商社として事業を拡大する一方、
M＆Aにも積極的に取り組んでいます。

―御社の事業内容についてお聞かせください。

弊社は昭和14年に創業した各種バルブおよび配管資材の総合商社で、今年で76年目を迎えました。私の祖父が創業者で、父が2代目ですが、私が大学生の頃に父が他界したため、叔父が一旦バトンタッチし、13年前から私が社長業を引き継ぎました。弊社では東京・八丁堀にある本社のほか、北は北海道、南は九州まで、全国に30カ所以上の支店・営業所を構えています。また、最近ではM＆Aにも力を入れており、現在は6社のグループ会社を抱えています。グループ全体の売上は前年度で約520億円。社員数はグループで800名近くになります。
私たちは、国内の有力メーカーから資材を調達し、全国各地のストックヤードに在庫を持ち、お客様のリードタイムに合わせてワンストップで配管資材を納入するのが仕事です。売り上げの半分は、ビルや学校、病院、マンションなどの空調工事、衛生工事を担当する工事会社様への販売、もう半分が、石油化学や鉄鋼、薬品、食品、半導体などの工場への配管資材の提案・納入になります。

―最近の配管資材の業界の動向はいかがですか？

業界の共通認識として、今はアベノミクスや東京オリンピックによる追い風を受けている状態で、2020年までは成長できるチャンスだと捉えています。ただその一方で、2020年以降は急激にマーケットが縮小するだろうというのが大方の見方です。
売り上げの縮小はリーマン・ショック後にも経験しましたが、どうしても安売り合戦の状況が起こり、体力のない会社から退場を余儀なくされます。「業界３位以下の会社は、お客様にとっていらない会社である」とも言われますが、弊社も業界の団子状態から何とか抜け出し、2020年以降も勝ち組として生き残っていけるよう努力を続けて参ります。

内勤事務のお客様対応に問題を感じていた時、大澤先生と出会いました。

―大澤さんとはどのようなきっかけで出会われましたか？

今から3年前、私どもの信頼のおける取引先の方からの紹介がきっかけでした。中部支社長としてご活躍され、経営企画なども経験された信頼できる方からの紹介であることに加え、その中部支社で勤務する女性社員が、大澤先生の研修の前後でどのように変化したのかも目の当たりにしていましたから、研修をご依頼して間違いない方だろうと思いました。

―その当時、どのような悩みをお持ちでしたか？

弊社では全国各地に多店舗展開しているため、どうしても支店長や所長に社員の指導を任せきりにしてしまい、特にお客様と接する内勤事務の方のレベルに大きなばらつきが生じていました。そこでどうにかお客様対応を標準化し、レベルアップを図りたいと考えていました。 北海道から九州まで営業所があると、現場の内勤事務の方々と直接接する機会は本当に限られます。そこで、社長を代行する形で店長や所長にオペレーションを一任してきたわけですが、特にマニュアルを設けていなかったこともあり、ばらつきはかなりのものでした。

お客様対応の「本質」をご指導いただき、社員が自ら考えて行動できるように。

―最初はどんな研修からスタートしましたか？

まずは内勤女性の方へのマナー研修をお願いしました。弊社ではその頃、「ファーストコールカンパニー」というキーワードのもと、何かお困りごとやご要望があればすぐにご連絡いただける会社を目指して改革を始めたところでした。そのため、大澤先生に相談し、まずは最初の窓口となる電話対応、いわば「会社の顔」となる部分から変えていこうという話になり、研修を行っていただきました。
全国から抜粋した16名の内勤事務の女性を本社に招き、研修を受講していただいた後、勤務先に戻って横展開してもらうのが狙いでした。その後も継続的に研修を実施する中で、研修内容を自らマニュアルにまとめ、後輩社員の指導に活用する社員なども出てきました。

―このマナー研修を通じて、社内にどんな変化が生まれましたか？

大澤先生にご協力をいただきながら、マニュアル化を行うことで、お客様対応の「標準化」と「レベルアップ」を同時に実現できました。さらに、お客様対応の本質的な部分にまで踏み込んで指導いただいたことで、社員がどのように対処すればいいのかを個々に考えて行動できるように変化したのです。マニュアルを作るだけに留まらず、主体的に行動できるように社員が変わったのがとても大きな収穫でした。
弊社でも今までいろいろな研修を行ってきましたが、大澤先生の研修後には、内勤事務の社員から「素晴らしい研修を受けさせていただき、ありがとうございました」とメッセージが届いたほか、とにかく笑顔が増えた印象で、その反応や変化に驚いています。「今まであれだけ言っても変わらなかったのに、本社に行ったら様子ががらりと変わりましたが、一体何をやったのですか」と、総務人事部に連絡を入れてくる所長もいたほどです。モチベーションは周りにも伝播しますから、社内にもとてもいい影響が出てきていると実感しています。

―マナー研修の後は、どのような研修を実施されていますか？

1年間にわたるマナー研修を行う中で、お客様対応にばらつきが出る根本的な原因は、指導する立場の管理者にあるのではと感じ始めていました。末端の内勤事務の社員がいくら頑張っても、協働しづらい状況ではせっかくの研修が生かされません。ちょうどその頃、社内の活性化にはコミュニケーションが重要だと感じていたことから、2年目からは所長などの管理者にフォーカスした研修をお願いしました。
2年目の研修では、全国の拠点から10名の管理者を集め、1クール・6回の研修を実施しました。特に、男性の管理者の中には「女性の扱い方が分からない」という人も多かったことから、大澤先生には「女性社員にどう接するのか」や、「日々の細かなコミュニケーションのコツ」などについて、平たく噛み砕いてご指導いただきました。

大澤先生は、状況をマイナスからゼロへと変えてくれる貴重な存在です。

―グループ会社が増えるにあたっての悩みなどはありますか？

弊社の場合、グループ化した企業には必ずイシグロから経営陣を派遣しています。一緒に頑張っていこうという思いは強いのですが、相手側から見ると、どうしても身構えてしまう部分が出てくる。いかに腹を割って会話をし、良い方向に持っていくかが重要だと分かっていても、最初は腹の探り合いになりがちです。そこで、大澤先生に入ってもらい、そういった関係を改善すべくサポートをお願いしています。
大澤先生が通常の経営コンサルタントと違うのは、人間関係の部分にフォーカスしている点だと思います。経営コンサルタントの先生は、いわば「ゼロからプラス」を作るための戦術のアドバイザーですが、大澤先生は「マイナスをなくしてゼロにする」のに長けている。経営上の戦術を実践しやすい状況を生み出してくれる存在だと感じています。

―今後、大澤さんに期待することは？

今までも期待通りにやっていただいていますので、これからもより一層パワフルにご指導をいただければと思っています。